Professoriblogissa otetaan kantaa yliopistojen ja tutkimuslaitosten ajankohtaisiin asioihin.

10.11.2014

Menestystekijöitä

Opiskeluaikojaan muistelevat kertovat lähes järjestään juttuja opettajistaan. Erityisen hyvin mieleen ovat painuneet persoonallisuudet, joiden luonteen omituisuudet ja toimintatapojen eksentrisyys voi tarinoinnissa saada suorastaan legendaariset mitat. Nykyprofessorit ovat sangen värittömiä entisiin kollegoihinsa verrattuna, mikä saa nuoret kuulijat apeiksi: oma opiskeluaika ei kerrytä kertomuspääomaa tuleville polville jaettavaksi.

Entisaikojen vaikuttajien tempauksille naurettaessa huomio ei kiinnity erikoisten hahmojen aiheuttamiin sosiaalisiin ja psyykkisiin ympäristöhaittoihin. Moni entisajan professoripersoonallisuus ei selviytyisi nyky-yliopistossa. Sekä tutkimustyön että opettamisen vaatimukset ovat muuttuneet. Yksinäisten nerojen aika on ohi, kun lähes kaikki tutkimus edellyttää kykyä toimia yhdessä ja yhteistyössä muiden kanssa, jakaa, ottaa huomioon ja neuvotella. Opetus ei enää voi perustua opettajan yksinpuhelulle ja sille, että opiskelijoita pidetään tiedonsiirron passiivisina kohteina. Myös ohjaus- ja erilaiset hallintotehtävät edellyttävät monipuolisia sosiaalisia taitoja, kykyä kuunnella, neuvotella ja sovitella.

Entisajan yliopiston professori sai nimityksen virkaansa ansioidensa perusteella. Nyky-yliopisto rekrytoi työntekijöitä ennen muuta yliopiston tehtävän mukaisiin ja strategiassa määriteltyihin tarpeisiin. Perinteisessä yliopistossa akateeminen vapaus tarkoitti pitkälti sitä, että kukin tutki, mitä tahtoi. Monet venyttivät vapauden rajoja toimimalla myös opetuksen ja hallintotehtäviin osallistumisen suhteen niin kuin tahtoivat. Tapoihinsa piintyneiden akateemisten dinosaurusten domestikoiminen noudattamaan yhteisiä sääntöjä tai osallistumaan yhteisten tehtävien hoitamiseen on haaste, jonka moni dekaani lienee todennut ylivoimaiseksi.

Entisiä hyviä aikoja on turha haikailla takaisin ainakaan professoripersoonallisuuksien harjoittaman mielivallan osalta. On kuitenkin vaara, että jotain arvokasta menetetään, kun strateginen johtaminen on vaarassa nitistää akateemisen omapäisyyden ja monille entisille professoreille tunnusomaisen uppiniskaisuuden. Yhdenmukaisuus ja myötäilevyys tekevät elämästä sosiaalisesti mutkatonta ja mahdollistavat sulavan johtamisen. Samanmielisyys on kuitenkin kriittisyyden, asioiden kyseenalaistamisen ja luovuuden vihollinen. Mitään uutta ja ennakoimatonta ei synny ilman ristiriitoja ja konflikteja.

Strategiaan voidaan kirjata, että yliopisto hamuaa paikkaa maailman parhaiden joukossa. Laadun ja menestyksen tavoitteluun ei kuitenkaan ole mitään standardia, varmaa reseptiä. Resurssien ja edellytysten lisäksi tarvitaan sitoutunutta ja pitkäjänteistä työtä mutta myös onnea ja sitä, että oivallukset osuvat oikeaan kohtaan, kun olosuhteet ovat suotuisat. Menestykseen ei voida yltää ilman keskeistä voimavaraa, palavaa motivaatiota. Kestävä motivaatio ei synny niinkään tunnustuksista, palkinnoista tai korkeista rankingsijoista vaan sen lähde on sisäinen: tutkijan innostus omaan työhön ja tutkimuksellisten oivallusten ja löytöjen tuottama tyydytys.

Tieteellisellä omistautumisella on hintansa, joka voi ilmentyä myös sosiaalisena hankaluutena ja sopeutumattomuutena. Tieteen historia osoittaa, että tie merkittäviin oivalluksiin ei aina kulje suoraviivaisesti eikä ennalta laaditun suunnitelman mukaan. Akateemisessa johtamisessa olisi siksi tärkeää antaa sijaa paitsi erilaisuudelle myös erilaisille näkemyksille ja toimintatavoille. Toiminnan yhdenmukaistaminen tehokkuuden nimissä karsii äärimmäiset professoripersoonallisuudet mutta voi johtaa myös keskeisen voimavaran, luovuuden vähenemiseen. Rutiinien suorittamiseen ei tarvita erityislahjakkuuksia.