Professoriblogissa otetaan kantaa yliopistojen ja tutkimuslaitosten ajankohtaisiin asioihin.

23.6.2021

YO vai OY? Jälkikaikuja yliopistoautonomiaselvityksen edellyttämistä lisätarkasteluista yliopistojen johtamisessa ja demokratian tilassa

Yliopistojen autonomian ja opiskelijoiden ylioppilaskuntien pakkojäsenyyttä käsittelevä raportti valmistui 1.3.2021. Se on herättänyt pinnan alla paljon keskustelua ja siitä on tehty monenlaisia analyysejä. Kuulun yliopistodemokratia-aktiivien maltillisimpaan päähän ja raportin johtopäätökset vastaavat hyvin näkemystäni nykytilanteesta: yliopistolaki on hyvin salliva ja mahdollistaa yliopiston kehittymisen joko kohti linjaorganisaatiojohdettua hierarkkista diktatuuria tai ruohonjuuritasolta johdettua demokraattista yhteisöä. Raportissa on monia sisällöllisiä virheitä ja puutteita, mutta yksi asia on niistä huolimatta yliopistodemokratian näkökulmasta selvä: yliopistojen johtosäännöt ja toimintakulttuuri olisi nyt analysoitava tarkasti ja luotava kuva siitä, millainen demokratian ja jopa toiminnan laillisuuden tila eri yliopistoissa on. Johtosääntöjen evoluutio on sinänsä myös hyvin mielenkiintoinen asia. Yliopistojen sisäiseen toimintatapaan tehdyt muutokset kertovat yliopistojen johdon näkemystä siitä, millainen nykyinen yliopisto on – yritys vai yhteisö. 

 Yliopistojen johtaminen voi olla vain yliopistojen hallintoa

Yliopisto koostuu monesti ristiriitaisten ja toistensa kanssa kilpailevien intressien ja eri tieteenalojen kakofoniasta, jossa todellista johtamista kykenevät tekemän vain ne asiantuntijat, jotka hallitsevat oman alansa suvereenisti. Professorikunta on lähtökohtaisesti tällaiseksi arvioitu joukko. Valtiovalta ohjaa resurssien kautta yliopistojen toimintaa ja yksi mieleniintoinen asia on analysoida, kuinka paljon yliopistot jalkauttavat opetus- ja kulttuuriministeriön tuloslaskentamalleja omaan toimintaansa. Asia on tärkeä taustatieto tälle kirjoitukselle ja kannattaa käydä lukemassa Professoriliiton selvitys yliopistojen sisäisistä rahoitusmalleista. 

Hyvinvoivat oppiaineet ovat yliopiston perusta

Riippumatta OKM-mallien kulloisestakin laskentatavasta tai rahoituksen painotuksista on kiistämätöntä, että eri tieteenalat eivät ole veljiä keskenään. Hakupaine on erilainen, ihmiset, jotka eri aloille hakeutuvat ovat lähtökohtaisesti erilaisia ja toimintakulttuuri ja tieteen pelisäännöt saattavat poiketa paljonkin. Moni tieteenala jalkautuu kattamaan sekä humanistista että luonnontieteen traditiota, esimerkkinä lääketiede tai arkkitehtuuri. 

Yhteiskunnan kannalta on tärkeää, että tieteenalat voivat hyvin. Tieteenalat eivät ole syntyneet sattumalta, ne ovat kehittyneet vastaamaan inhimilliseen korkeamman tiedon tarpeeseen. Kun luodaan yliopistojen sisäistä hallintomallia monitieteiseen yliopistoon, paras malli huomioi sekä tasapuolisuuden että erilaisuuden. Entistä enemmän se huomioi myös sen, että ylimmällä valtiovallalla on vaihtelevasti ymmärrystä ja motivaatiota tukea eri tieteenaloja. 

Professorista on tulossa kovaa vauhtia oman alansa soturi, joka taistelee oman alansa selviytymisen puolesta sekä yliopiston sisällä että sen ulkopuolella. Yliopiston sisällä kyse on tiedepolitiikasta ja erilaisten Orwellin teoreemojen mukaisesta taistelusta rajallisista yhteisistä resursseista. 

Kollegio – hallitus - rehtorit - operatiivinen johto

Uuden yliopistolain mukainen valtahierarkian rakenne on hyvin selvä. Ylintä päätösvaltaa yliopistoissa käyttää hallitus, jonka tulee pidättäytyä lain mukaisissa strategisen johtamisen ohjaamisen tehtävissä. Kollegio on periaatteessa ylin hallintoelin. Se valitsee hallituksen, mutta yleensä pidättäytyy valvovassa roolissaan, eikä osallistu varsinaiseen strategiseen johtamiseen. Hallituksen valinta on kollegion tärkein tehtävä ja yliopistolaki antaa sillekin paljon liikkumavaraa. Kollegio, joka päättää valita hallituksen, jossa on yhtä paljon sisäisiä kuin ulkoisia jäseniä, antaa käytännössä vallan ulkoisille jäsenille. Näin toimiessaan kollegio kuitenkin tosiasiallisesti antaa paljon valtaa toimivalle johdolle, koska hallituksen ulkoisten ja sisäisten jäsenten välillä vallitsee informaatioepätasa-arvo, jolloin asiat aina käytännössä ratkeavat todellisuuskuvaa hallitukselle rakentavan toimivan johdon eduksi. 

Autonomiaselvitystyöryhmä kiinnitti erityisesti huomiota kollegion ja hallituksen vuorovaikutukseen. Yllä olevan tilanteen vuoksi olisi hyvin tärkeää, että kollegio saa palautetta ja tietoa tekemistään valinnoista uusien päätösten tueksi. Vallalle vaaditaan vahtikoira ja sen tulisi olla kollegio. 

Miksi kollegion rooli on niin keskeinen ja miksi sen tulisi toimia aktiivisemmin? Kollegiossa toteutuu aito kolmikantaisuus, opiskelijoiden, professorien ja muun henkilökunnan edustus. Se on yliopistodemokratian kivijalka. 

Kollegio päättää lain mukaan hallituksen koosta ja koostumuksesta. Se myös määrittää lain puitteissa hallituksen sisäisten ja ulkoisten jäsenten lukumäärän ja päättää ulkopuolisten jäsenten nimeämisestä. Monessa yliopistossa ulkopuolisten jäsenten määrää hallituksissa on ihan viime aikoina jo vähennetty. Syytä tälle kannattaa pohtia.

Hallituksen yliopistoyhteisön ulkopuoliset jäsenet ovat minusta hyvä asia yliopistolaissa. On myös hyvä, että puheenjohtajan nuijaa heiluttaa joku, joka on yliopiston ulkopuolelta. Näin varmistetaan, että tasapuolisuudella on edes jonkinlainen mahdollisuus, jos puheenjohtajalla ei ainakaan suoraan ole linkitystä johonkin tiettyyn tiedekuntaan.   

Strateginen johto - operatiivinen johto - tiedekunnat - oppiaineet/tulosyksiköt/laitokset - tutkimusryhmät

Hallinnollinen himmeli yliopistossa koostuu yleensä viidestä tasosta, alimpana ruohonjuuritasona tutkimusryhmistä koostuvat oppiaineet, jotka liittyvät laitoksiksi tai kuten meillä tutkimusyksiköiksi, jotka liittyvät tiedekunniksi, joista yhdessä muiden yksiköiden kanssa koostuu yliopiston hallinnollinen kokonaisrakenne, jota johtoryhmä, rehtoraatti tai muu rakenne yhteisesti johtaa operatiivisesti ja jota toisaalta hallitus/kollegio johtavat strategisesti. Kun tätä rakennetta tarkastelee, on tärkeää kysyä kaksi kysymystä: ensiksi, kuka päättää ja toiseksi, miten raha kulkee. Yliopistodemokratian toteutumisen kannalta ensimmäinen on tärkeä, käytännön toiminnan kannalta taas kysymys kaksi, tosin todellisuudessa kysymykset kietoutuvat yhteen. 

Yrityksissä päätöksenteko on yksilöiden harteilla ja uusi yliopistolaki myös ohjaa päätöksentekoa joko tarkoituksellisesti tai tahattomasti tähän suuntaan. Yritysmäisemmän toimintatavan kannattaja voi  perustellusti argumentoida, että vastuun kannalta on tärkeää, että vastuu kohdentuu, ovathan päätösvalta ja taloudellinen päätösvalta  todellisuudessa sama asia. Demokraattinen toimintatapa tekee vastuun kantamisen epämääräisemmäksi. Jos päätöksiä tekee esimerkiksi tiedekunnan hallintoelin, siinä on edustettuna kolmikanta. Lisäksi tiedekuntien hallintoon voidaan ottaa ulkopuolisia jäseniä, jolloin vastuukysymys nousee esille: voiko operatiivisesta päätöksenteosta olla vastuussa henkilö, jolla ei ole direktioasemaa yliopiston sisällä? Jos ja kun hallintoa halutaan nyt demokratiosoida, on syytä miettiä myös näitä ongelmakohtia.

Yliopistojen rahoitus nojaa vahvasti valtion budjettirahoitukseen, joka ryydittää yliopiston, yksiköiden tai tiedekuntien erilaista kykyä generoida ulkopuolista projektirahoitusta. Jos yliopisto, eli YO onkin OY, se joutuu muokkaamaan toimintojaan aina suhteessa tähän tulorahoitukseen. Tässä syntyy villakoiran ydin: yliopiston sisäinen hallinnollinen rakenne käytännössä määrittelee, miten ministeriön rahoitus määrittelee yliopiston sisäistä toimintaa. Eli autonomiaa. Autonomiaa täytyy siis tarkemmin pohtia suhteessa hallintoon, hallinnon rakenteeseen ja päätösvaltaan. Uskallan veikata, että uuden yliopistolain voimaantulon jälkeen yliopistojen johtosäännöt ovat kautta linjan ottaneet askeleita kohti yritysmäisempää tapaa toimia. Tämä on näennäisen helppo ratkaisu, mutta se johtaa pitkällä tähtäimellä moniin ongelmiin. Yksi ongelma on se, että osakeyhtiömäisessä organisaatiossa johtajuudesta ei olla enää aikaisempaan tapaan kiinnostuneita ja akateeminen johtajuus siirtyy nk ammattijohtajille. Pidän erityisen huolestuttavana tätä kehitystä, jossa yliopiston johtaminen delegoituu tieteellistä kompetenssia omaamattomille. Ylimmillä vallankäyttäjillä olisi hyvä yliopisto-organisaatiossa olla professoritasoinen tieteellinen koulutus. Alla esitän perusteluita erityisesi tälle näkemykselle.

Johtaminen vaatii substanssin hallintaa, eikä hallinnon hallinta riitä

Osakeyhtiömäisessä korporatiivisessa yliopistossa korostetaan yksilöjohtamista ja fundamentaalinen ajatus lienee se, että toimintaa voidaan johtaa.  Mutta voidaanko sitä? Joku yksilöjohtamisen tematiikkaa kannattava ihan oikeasti siis ajattelee, että hän voisi tulla kertomaan minulle, mitä minun tulisi tai pitäisi kantasolujen solubiologiassa juuri nyt tutkia? De facto ei voi. Vain minä tiedän. Tai minun pitäisi tietää. Minulle voidaan joko antaa sen tekemiseen rahoitusta ja resursseja tai ei anneta. Kaikki muu on managerointia, mikromanagerointia tai muuta, joka tosiasiallisesti ei johda minua tai alaani.  Kysymys on hallinnoinnista, ei johtamisesta.

OY-mallinen yliopisto, jossa johtamisen ammattilaiset käyttävät valtaa, on varmasti joissain tilanteissa perusteltu. Näin on esimerkiksi silloin, kun halutaan tehdä nopeasti suuria muutoksia. Moniääninen demokraattinen prosessi ei mahdollista nopeaa etenemistä, konsensus ja kompromissit ovat vaikeita ja hitaita ja tuottavat myös erilaisia virheitä sekä opportunismia, eikä se takaa eri alojen kehittymistä.

Eri alojen kehittyminen, vahvuus tai heikkous monialaisen yliopiston sisällä, on monimutkainen ja vaikeasti hallittava asia. Vasta tarpeeksi pitkässä kehityskulussa voidaan nähdä esimerkiksi se, onko joltain alalta tullut johto esimerkiksi suosinut omaa alaansa. Tasapuolisuudella ja myös erilaisuuden ja heikkouksienkin sietämisellä on oma arvonsa. On esimerkiksi monia yhteiskunnan toiminnan kannalta kriittisiä aloja, joille ei löydy helposti ulkopuolista rahoittajaa. Eikä pidäkään löytyä, koska ulkopuoliseen rahoitukseen liittyy aina ulkopuolinen intressi. Olisin esimerkiksi hyvin huolestunut sellaisesta poliittisesta tai historian tutkimuksesta, jota sponsoroisi voimakkaasti joku yksitäinen valtio tai organisaatio. Edes oma valtiomme. 

Yliopiston täytyy pitää kiinni perustavista arvioistaan, kuten vapaudesta ja totuudesta, vaikka se ei rahoitusmallien kautta saisikaan välttämättä toiminnan kaikkia kuluja kattavaa rahoitusta kuluvan rahoitusmallikauden aikana. On hyvin helppoa ennustaa, että professorikunnalle tulee hyvin tärkeä tehtävä puolustaa omaa tieteenalaansa ja sen näkemystä siitä, mitä kyseisellä alalla tulisi tehdä. 

Yliopistodemokratia on mitattavissa oleva voimavara ja vetovoimatekijä

Uskon, että ylipiston demokraattisesta johtamisesta tulee tulevaisuudessa yksi yliopiston kilpailuvalteista. Jos asiantuntija tai professori tai opiskelija kokee aidosti voivansa vaikuttaa yliopiston päätöksentekoon, se luo positiivista imua, pitovoimaa ja sisäsyntyistä tehokkuutta. Demokratia osallistaa ja voimaannuttaa ja siihen perustuva hallinnointi sopii erinomaisen hyvin yliopiston johtamiseen. Kymmenvuotisitsearviointia on nyt syytä tehdä, yliopistojen johtosäännöt ja niiden evoluutio tulee perata tarkasti läpi ja näin voidaan myös tehdä yliopistojen vertailua.  Voisiko demokratian asteelle laatia jonkun indikaattorin? Ennustan, että jatkossa tällainen arvio tulee osaksi myös yliopistovertailuja, maailma on polarisoitumassa nimenomaan yksilön oikeuksien ja demokratian suhteen myös valtioiden välisessä kisassa.   Demokraattinen organisaatio voi houkuttaa myös professoritasoisia yksilöitä hallintotehtäviin. 

Haastan yliopistodemokratia-aktivisteja pohtimaan lainsäädännön muuttamisen perusteiden sijaan tarkemmin yliopiston johtosääntöjä! Ne kertovat meille missä olemme, vasta sitten voidaan määrittää matkalle suunta.

Petri Lehenkari on lääketieteellisen solu- ja kehitysbiologian professori Oulun yliopistossa